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一、战略转型到位，平台化策略和亚太市场扩张
1.1集团战略全面转型
1.1.1“TOGETHERStrategy”重整旗鼓
经历柴油门危机后，大众重新审视自身的业务和结构。年大众启动“TOGETHERStrategy”战略，目标是成为全球领先的可持续出行服务供应商。大众认为汽车行业处在下一次创新飞跃的风口，不仅仅是汽车本身将在未来几年内发生巨大变化，出行服务也被客户重新定义。因此，“TOGETHERStrategy”战略为大众汽车面向未来的变革铺平道路。该战略拥有激励客户，卓越雇主，环保、安全和诚信和有竞争力的盈利模式四大目标。同时聚焦于核心业务转型、创造出行解决方案、强化创新文化和确保资金充足四个要素，四个要素构成连贯的整体：核心业务和新出行解决方案业务的转型是未来发展的基石，但只有在集团内部建立真正的创新文化，并且有充足的利润为这一切提供资金来源，那么前两者才会取得成功。同时，大众将四个行动领域与集团层面的15个关键战略举措相结合，后发展为16个措施，覆盖各业务领域和价值链。
大众认识到过于复杂的集团流程导致决策缓慢和重复工作，并且阻碍其及时掌握市场趋势和客户动向，因此，大众实施大规模集团组织架构调整，增强业务部门独立性，为大众集团“瘦身”。1）大众汽车集团划分为六个运营单位和中国地区，其中根据客户群或价格区间将乘用车品牌分为Volume、Premium、superpremium三大集团，体现了大众以客户为中心的战略思想，不同细分市场的品牌集成能帮助大众在不损害品牌价值的同时进一步实现研发和销售领域的协同效应。2）强化集团层面的监督、控制和协调职能，将核心运营职能分配给各个品牌，如奥迪品牌的CEO负责集团销售，保时捷品牌的CEO负责集团生产，集团层面专注于各品牌间在模块化、产品组合、工厂跨品牌员工队伍、采购、汽车电子和车辆IT等领域的协同效应，这突出了大众“精益集团助推强势品牌（aleanGroupdrivesstrongbrands）”的理念。3）整合商用车品牌，进入资本市场，年，大众将中型和重型商用车业务合并到大众卡车和巴士（Truck＆BusGmbH），从而将MAN和斯堪尼亚等商用车品牌集成至同一控股公司，年大众卡车和巴士更名为TRATONGROUP，年TRATONGROUP实施IPO，商业车业务的重组不仅使跨品牌的组件平台和联合采购成为可能，还将为商务车打开车联网和自动驾驶等新领域提供更大的空间，规模经济效应将助推大众实现商用车领域全球冠军的目标。4）重组零部件业务，自年1月起零部件业务成为大众汽车集团旗下的独立公司实体，不同品牌的全球零部件业务被整合为同一系统，零部件业务部门承担开发和生产电动汽车战略性部件的责任，包括为MEB平台制造各种电子元件和开发电池价值链整体领域，该举可能进一步降低电动汽车生产成本，增强大众在电动汽车领域的竞争优势。新的集团架构体现了大众汽车在不同品牌整合领域的丰富经验。
在人事管理方面，大众强化高层管理人员结构，提升其国际化水平和创业精神，为转型打好基础。大众转变高层管理人员的结构和培养体系，年大众重新调配集团近40个高层职位，同时以更加精确和系统的方式培养高层管理人员的技能，发起全集团近名管理人员参与的职业发展计划。此外，大众还修改管理层薪酬制度，将公司价值作为界定管理层绩效和薪酬的关键指标，从而强化集团理念和共同成就。
1.1.2“TOGETHERStrategy+”战略升级
TOGETHER战略卓有成效，年大众升级集团战略，提出TOGETHER+战略，提出新的愿景“为后代塑造未来出行（shapingmobility-forgenerationsto
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